استارتاپ ناب  به عنوان یک جنبش مردمی آغاز شد که در اکوسیستم استارتاپ ریشه زد و رشد کرد. در طول دهه گذشته، این جنبش یک جعبه ابزار قدرتمند از تکنیک‌ها و مدل‌ها را توسعه داده است که به نوآوران کمک می‌کند تا مسیر خود را به سمت مدل‌های کسب و کار پایدار و سودآورد بپیمایند. با توجه به موفقیت این جنبش در استارتاپ‌ها، رهبران شرکت‌های بزرگ علاقمند هستند که بدانند چگونه می‌توانند این جعبه ابزار را به درون سازمان‌های خود بیاورند. و درست از همان ابتدا، استارتاپ ناب در شرکت‌های بزرگ اغلب در میان مردم عادی آغاز می‌شود.

طی سه سال اخیر درخواست اصلی رهبران این بوده که تیم‌ محصول (Product Team) آنان در مورد نحوه استفاده از شیوه‌ها و ابزارهای استارتاپ ناب آموزش ببینند و با وجود چالش‌برانگیز بودن آن، تیم محصول بسیار به استارتاپ ناب علاقمند شدند. آن‌ها می‌خواهند محصولات موفقی را راه‌اندازی کنند و به استارتاپ ناب به عنوان ابزاری فوق‌العاده‌ برای حل برخی از چالش‌های گذشته خود می‌نگرند (مثل مقیاس‌گذاری پیش از موقع).

روند مبتکران

چالش واقعی آن چیزی است که بعد از آموزش و مربیگری اتفاق می‌افتد. تیم‌‌های محصول تازه آموزش دیده، اغلب به شرکت‌هایی بازمی‌گردند که برای حمایت از مهارت‌ها و روش‌های کار آنان تنظیم نشده‌اند. کارآفرینی و نوآوری، با روند و آهنگ خاصی کار می‌کند که بهتر است با حلقه ساخت- اندازه‌گیری- یادگیری ارائه شود. تیم‌های محصول از این روند برای شناسایی ‌مفروضات خود، اجرای آزمایشات و استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر شواهد استفاده می‌کنند. این روند به تیم محصول کمک می‌کند تا نیازهای مشتری را بشناسد، راه‌حل مناسب را ایجاد کرده و مدل کسب‌و‌کار درست را بیابد. در عوض، سازمان‌های بزرگ روند متفاوتی بر اساس اجرای مدل کسب‌و‌کار جاری دارند. این روند اغلب با روند افراد مبتکر در تناقض است؛ چرخه‌های بودجه طولانی، طرح‌های تجاری 30 صفحه‌ای و مشوق‌هایی مبتنی بر رشد درآمد. این عدم تطابق برای جنبش‌های مردمی مشکل ساز است. به همان اندازه که افراد مبتکر سعی دارند کارهایشان را انجام دهند، اغلب توسط فرآیندهای مدیریتی در شرکت خودشان خاموش می‌شوند. برعکس، همان رهبران که تیم را برای آموزش استارتاپ ناب اعزام کرده بودند، در وضعیتی قرار می‌گیرند که به همان تیم می‌گویند ” آزمایش را کنار بگذارید و یک طرح تجاری جدید بنویسید”

ایجاد قابلیت‌های سازمانی

آموزش استارتاپ ناب به تنهایی کافی نیست. برای آن که این شیوه‌ها در جهت رشد و پیشرفت شرکت‌های بزرگ قرار بگیرند، باید روند سیستم‌های مدیریتی خود را تغییر دهیم تا با روند افراد مبتکر مطابقت داشته باشد. قابلیت‌های سازمانی به قابلیت‌های انسانی برتری دارند. یک سیستم سازمانی نامناسب، یک انسان خوب آموزش دیده را شکست می‌دهد. ابزار مدیریتی که ما در حال حاضر در شرکت‌های خود داریم، با دقت طی دهه‌‌ها و قرن‌ها توسعه یافته‌اند. رهبران شرکت‌ها راه‌های فوق‌العاده‌ای برای محاسبه سود و زیان، ترازنامه‌ها، ارزش خالص فعلی و بازگشت سرمایه دارند. وقتی رهبران می‌خواهند تصمیم‌گیری کنند، این ابزارها به واسطه موفقیت تاریخی‌شان، به طور پیش‌فرض در فرهنگ‌ شرکت‌ها جای می‌گیرند. به‌هرحال، این ابزارها برای مدیریت نوآوری‌ها مناسب نیستند. برای مثال، اگر نگاهی به فرمول محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا ROI بیاندازیم، متوجه مشکل این شیوه برای ایده‌های جدید خواهید شد. برای محاسبه ROI ، به اطلاعاتی در مورد درآمد کل محصول و هزینه‌های کل ساخت محصول نیاز خواهید داشت. برای نوآوری‌های متحول‌کننده، پاسخ صادقانه به این سوالات ” ما نمی‌دانیم” است. اما اگر رهبران ما برای تصمیم‌گیری نیاز به این اعداد دارند، تیم‌های محصول باید آن‌ها را هر طور شده فراهم کنند.

ابزارهای مدیریتی جدید

ابزارهای مدیریتی فعلی ما زمانی ساخته شدند که جهان بسیار کند پیش می‌رفت. آهنگ تغییر در محیط کسب‌و‌کار فعلی مناسب ابزارهای مدیریتی که ما در حال حاضر استفاده می‌کنیم، نیست. اگر نوآوری در حال حاضر به عنوان بخشی از انجام کسب‌و‌کار لازم است، آنچه نیاز داریم ابزارهای جدید برای مدیریت این فرآیند است. در جنبش استارتاپ ناب، جعبه ابزار فوق‌العاده‌ای برای افراد مبتکر داریم تا از آن در کارهای خود از جمله بوم‌های مدل کسب‌و‌کار و تخته‌های آزمایش استفاده کنند. موضوعی که باید با جدیت روی آن کار کنیم، ابزارهای مخصوص رهبرانی است که نوآوران را مدیریت می‌کنند. اگر بهترین ابزارهای معاصر را در اختیار تیم‌های نوآور خود قرار دهیم تا محصولات متحول‌کننده بسازند، نباید بگذاریم رهبران ما با استفاده از ابزارهای مدیریتی قدیمی و سنتی که همیشه از آن‌ها استفاده می‌کنند، نوآوری‌ها را مدیریت کنند.

حوزه مدیریتی اصلی ما که نیاز به ابزارهای جدید دارد، تصمیم‌گیری در سرمایه‌گذاری است. به طور سنتی از مدیران خواسته می‌شود تا طرح‌های تجاری سی صفحه‌ای ارائه دهند، قبل از آن که بتوانند سرمایه را آزاد کنند. این شیوه که مدت‌ها است مورد استفاده قرار می‌گیرد، باید جایگزین شیوه‌ای شود که نوآوری هم در آن به حساب بیاید. ما باید با رهبرانمان کار کنیم تا فرآیندی را توسعه دهند که در آن سوال‌های مناسب در زمان مناسب پرسیده می‌شوند. این سوالات باید مطابق با روند نوآوری باشند.

شرکت پیرسون چرخه حیات محصول ناب (Lean Product Lifecycle) را توسعه داده است. این چارچوب کاری که برنده جایزه هم شد فرایند نوآوری را به مولفه‌های کلیدی و مراحل آن تجزیه می‌کند (ایده، کشف، اعتبارسازی، رشد ، تایید، کنارگذاری). این مراحل در واقع راهنمایی برای تیم‌های محصول هستند تا کارها را در زمان درستش انجام دهند. برای مثال، ما تیم‌ها را تشویق می‌کنیم تا مشتری را کشف کنند و در مورد نیازهای مشتری اطلاعات بگیرند (به عبارت دیگر، کشف) قبل از آن که شروع به ارائه راه‌حل نمایند (به عبارت دیگر، اعتبارسازی).

این مراحل کلیدی همچنین انتظارات رهبر تیم را هم تعریف می‌کنند و می‌توانند راهنمای او در تصمیم‌گیری‌ها باشند. پس به جای مطالبه کردن یک طرح تجاری و سپس تصمیم‌گیری برای رهاسازی حجم زیادی از سرمایه، مدیران تشویق می‌شوند تا سرمایه‌گذاری‌های کوچک افزایشی انجام دهند و پیگیر پیشرفت تیم‌شان از طریق چرخه زندگی باشند. اگر تیمی هنوز به دنبال یافتن نیازهای مشتری و کارهایی است که باید انجام بگیرند، پس معنی ندارد از این تیم پیش‌بینی‌های درآمدی پنج ساله را بخواهیم. در عوض، مدیران می‌توانند سرمایه‌گذاری کوچکی انجام دهند و با پرسیدن این سوال از تیم که چقدر توانسته‌ نیازهای مشتریان را بفهمد و راه‌حل درست را پیدا کند، آن را مدیریت نمایند. این فرایند به مدیران امکان می‌دهد تا سرمایه‌گذاری را در مورد ایده‌هایی که کشش و جذابیت بیشتری دارند، دو برابر کنند و آن‌ها را از دست شرط‌‌‌‌بندهای بزرگی که تنها بر اساس باور یک طرح تجاری ساختگی شکل گرفته، نجات دهند. روی دیگر سکه آن است که تیم‌های نوآوری حالا می‌توانند به واقع روش‌های استارتاپ ناب را به کار بگیرند، چرا که انتظارات مدیریتی و فرایندهای تصمیم‌گیری با آنچه که تیم به خاطر آن آموزش دیده، همسو می‌شوند.

نتیجه‌گیری

تصمیم‌گیری در خصوص سرمایه‌گذاری مثل نوک کوه یخ می‌ماند. ما به روش‌های مشابهی برای توسعه استراتژی و مدیریت نمونه کارها نیاز داریم. لطفاً توجه کنید که این دلیل بر آن نمی‌شود که شرکت‌های تاسیس شده، ابزارهایی که برایشان کار می‌کنند و کارایی دارند را رها کنند. بلکه، منظور این است که گزینه‌ها را در نظر داشته باشند و بدانند که چه زمانی از ابزارهای درست برای تصمیم‌‌های درست استفاده کنند. ابزارهای جدید مدیریت نوآوری ما باید در موازات ابزارهای مدیریتی و حسابرسی‌های قدیمی کار کنند. تلاش ما این است که شرکت‌های خود را به سازمان‌هایی چیره‌دست تبدیل کنیم که هم برای جستجو و هم برای اجرا فوق‌العاده هستند.

شبکه