عادت‌های متفاوت رهبران خوب و بد
حرفه‌ی رهبری به این معنی است که باید اغلب اوقات، تیمتان را در شرایط سخت و پیچیده هدایت کنید تا در یک بازه‌ی زمانی محدود، کارشان را با نتایج عالی تحویل دهند.
چالش اینجا است که بتوانیم تفاوت «خیلی سخت»، «غیرمحتمل» و «واقعاً غیرممکن» را درک کنیم. گاهی تیم‌های ما مسائل را غیرممکن می‌دانند، درحالی‌که این مسائل خیلی سخت، یا نهایتاً غیرمحتمل‌اند، اما بدان معنی نیست که غیرقابل اجرا باشند.
در این شرایط شما باید تیم را به چالش فکری بکشید، سؤالاتی بپرسید که آن‌ها را به تفکر عمیق وادارد و آن‌ها را تشویق کنید تا راه‌حلی بیابند که به کارایی آن ایمان دارند. شما باید از آن‌ها بپرسید که برای موفق شدن به چه نیاز دارند، نه اینکه چرا مسائل را غیرممکن می‌بینند.
شما باید تیم را به ذهنیت «می‌توانیم» برسانید، که باعث می‌شود آن‌ها از سخت‌ترین چالش‌ها هم عبور کنند.
استادان انکار
درعین‌حال، شما باید خودتان و تیمتان را واقع‌گرا نگه‌دارید و پیش از اینکه به آن‌ها فشار بیاورید، تشخیص بدهید که چه اهدافی «غیرممکن» هستند. اگر بخواهید اعضای تیم را وادار کنید به نتایج غیرممکن دست پیدا کنند، فقط آن‌ها را ناامید، سرخورده و بی‌انگیزه می‌کنید.
شما باید محیط امنی فراهم کنید که در آن اعضای تیم از عقب نشستن نمی‌ترسند و صرفاً به اجرای کورکورانه‌ی برنامه‌ای تحمیلی، فکر نمی‌کنند.
مطالعاتی که روی پروژه‌های شکست‌خورده صورت گرفته نشان می‌دهد که در ۷۰ درصد از موارد، تیم‌ها از قبل می‌دانستند که این پروژه ناکام می‌ماند ولی رهبران نگرانی‌ها و اظهارات آن‌ها را نادیده گرفته‌اند.
سعی کنید ازجمله رهبرانی نباشید که سرشان را زیر برف نگه می‌دارند و می‌خواهند چشم‌بسته به آمار و ارقام بهتری دست پیدا کنند، زیرا در این صورت سبک رهبری شما، مدل کلئوپاترا خواهد بود: ملکه‌ی انکار.
از طرفی، منظور این نیست که هر زمان که تیمتان مهلت زمانی یا نتایج هدف را غیرممکن دانست، حرف آن‌ها را بپذیرید. اما باید خوب قضاوت کنید، محدودیت‌های واقعی را بشناسید، به شواهد غیرکلامی و نگرانی‌هایی که به‌وضوح اشاره می‌کنند اعضای تیم اعتقادی به این مسیر ندارند، توجه کنید. همه‌ی اعضای تیم نزد شما نمی‌آیند تا ایده‌های خود را ابراز کنند، اما اغلب آن‌ها با رفتارشان، عقیده‌ی خود را نشان می‌دهند.
گاهی اوقات رهبران می‌توانند خودشان را متقاعد کنند که یک هدف «غیرممکن»، قابل‌دستیابی است. مخصوصاً وقتی‌که این هدف برای آن‌ها مهم باشد. درست در این نقطه باید بیشتر مراقب باشید، زیرا علاقه و تمایل شخصی شما به امکان‌پذیر بودن اهداف، چشمتان را به روی واقعیت (غیرممکن بودن مسیر) خواهد بست.
یک مثال
گوردون تردگل، کارآفرین و کارشناس رهبری می‌گوید:
«سال‌ها پیش من در کشور هلند روی پروژه‌ای کار می‌کردم که قرارداد آن، شرایط سختی را به ما تحمیل می‌کرد و به‌منظور پیشگیری از ضرر، مجبور بودیم در یک دوره‌ی چهارماهه، پروژه را به پایان برسانیم.
برآوردهای اولیه نشان می‌داد که برای تکمیل این کار به ۱۲ ماه زمان نیاز داریم، اما خودمان می‌دانستیم که می‌توانیم کار را تا حدودی فشرده‌تر انجام دهیم. زمانی که برنامه‌ریزی مجددمان را شروع کردیم، رئیس یک ضرب‌الاجل چهارماهه برای ما تعیین کرد و دستور داد برنامه‌ها را مطابق با این زمان تنظیم کنیم.
به همین دلیل ما برنامه‌ای طراحی کردیم که به لحاظ تئوریک، امکان‌پذیر بود، اما مستلزم این بود که همه‌ی اعضای تیم کارشان را بدون هیچ عیب و نقصی انجام دهند و درعین‌حال به کمی شانس هم نیاز داشتیم.
ولی تکیه کردن به شانس، استراتژی قابل‌اعتمادی برای دستیابی به موفقیت نیست.
نتیجه این بود که ما درنهایت نتوانستیم کار را در مهلت معین به پایان برسانیم. مجبور شدیم برنامه‌ریزی جدیدی برای پنج ماه آینده داشته باشیم که به ناامیدی و دلسردی همه‌ی تیم منجر شد.
من از این پروژه درس‌های زیادی یاد گرفتم، مثلاً اینکه گاهی هیچ مقدار پولی نمی‌تواند موفقیت کامل شما را تضمین کند.»
شما باید از تیمتان در برابر فشار زیاد محافظت کنید و همچنین مطمئن شوید که خودتان هم از آن‌ها انتظارات غیرمنطقی ندارید. باید به نگرانی‌ها و دغدغه‌های اعضای تیم گوش دهید، نه اینکه آن‌ها را منکر شوید. زیرا در این صورت شکست پرهزینه‌ای را برای خودتان رقم می‌زنید.
ارزان‌ترین و سریع‌ترین راه دستیابی به یک هدف، این است که از همان ابتدا، کارها را درست پیش ببرید.
برگرفته از INC
