تبدیل یک کسب‌وکار کوچک به کسب‌وکاری بزرگ، هیچ‌گاه آسان نیست و نخواهد بود. آمارها هم این را به‌خوبی نشان می‌دهند. بر اساس تحقیقات انجام‌شده، فقط ۰٫۱ درصد شرکت‌ها به درآمد سالانه‌ی بیش از ۲۵۰ میلیون دلار می‌رسند و تعدادی بسیار کمتر یعنی فقط ۰٫۰۳۶ درصد، فروش سالانه‌ی بیش از ۱ میلیارد دلار دارند. به عبارت دیگر، یک کسب‌وکار به شکل کوچک آغاز به کار می‌کند و در همان حد باقی می‌ماند!
اما اگر این آمارها برایتان قانع‌کننده نیست یا اگر تشخیص داده‌اید که کوچک ماندن، برای کسب‌وکارتان کافی نیست، مثال‌هایی از شرکت‌هایی وجود دارد که با موفقیت از یک شرکت نوپا به یک کسب‌وکار تبدیل شده‌اند و سپس به یک کسب‌وکار گسترده گذر کرده‌اند.
فرضیه‌ی تحقیق کیت مک‌فارلند (Keith McFarland)، کارآفرین و نویسنده‌ی مجله‌ی اینک (Inc) در کتابش با نام شرکت موفق (The Breakthrough Company) این است:
«همیشه کتاب‌های زیادی در مورد اینکه چطور یک شرکت بزرگ را اداره کنید، وجود دارد.» وی که اکنون کسب‌وکار مشاوره‌ی خودش با نام شرکای مک‌فارلند را در شهر سالت لیک (Salt Lake City) دارد، می‌گوید: «اما من هیچ کتابی نیافتم که بگوید چگونه یک شرکت با رشد سریع را در طولانی‌مدت حفظ کنید. بنابراین من شرکت‌هایی را که رشد سریعی داشتند، مورد بررسی قرار دادم تا از آنها درس‌هایی بیاموزم.»
در ادامه تعدادی از نکاتی را که مک‌فارلند از مطالعه‌اش در مورد شرکت‌های موفق یاد گرفته است، ذکر می‌‌کنیم و توضیح می‌دهیم که چگونه این نکات به شما کمک می‌کنند تا یک استراتژی رشد برای خودتان بسازید.
رشد گسترده
رفتن از نقطه‌ی الف به نقطه‌ی ب، تعریف یک استراتژی رشد است که مک‌فارلند می‌گوید: «شما را از کمترین میزان خطر و تلاش، به بیشترین نتیجه می‌رساند». استراتژی‌های رشد شبیه نوعی نردبان هستند که پله‌های پایین‌تر خطر کمتر و در عین حال احتمال رشد کمتری هم دارند. نکته‌ی اصلی برای کسب‌وکارهای کوچک و به خصوص شرکت‌های نوپا، تمرکز بر استراتژی‌هایی است که در پایین‌ترین پله‌های نردبان قرار دارند و سپس به تدریج بالا رفتن از نردبان در صورت نیاز است. همان‌طور که استراتژی رشد خود را توسعه می‌دهید، باید ابتدا پله‌های پایین‌تر را که به‌عنوان استراتژی‌های رشد گسترده شناخته می‌شوند، در نظر داشته باشید. هر پله‌ی جدید فرصت‌های بیشتر برای رشد سریع‌تر و در عین حال خطرات بیشتری هم به همراه دارد. این پله‌ها عبارتند از:
۱. نفوذ در بازار
کم‌خطرترین استراتژی رشد برای هر کسب‌وکاری این است که مقدار بیشتری از محصول کنونی را به مشتریان کنونی‌اش بفروشد. به گفته‌ی مک‌فارلند، این استراتژی برای بعضی از شرکت‌ها که مشتریان زیادی دارند، بسیار عالی است. به این فکر کنید که چگونه ممکن است یک بسته‌ی ۶تایی نوشیدنی بخرید، سپس یک بسته‌ی ۱۲تایی و سپس یک کارتون بزرگ. مک‌فارلند به شوخی می‌گوید: «این روزها شما حتی نمی‌توانید کمتر از یک بسته‌ی ۱۲تایی دستمال کاغذی بخرید!» یافتن راه‌های جدید برای اینکه مشتریان از محصول‌تان استفاده کنند، شکلی از نفوذ در بازار است. مثل اینکه جوش شیرین را به یک ضدبو برای یخچال‌تان تبدیل کنید.
۲. توسعه‌ی بازار
پله‌ی بعدی نردبان رشد، ابداع شیوه‌ای برای فروش تعداد بیشتری از محصول کنونی‌تان به یک بازار مجاور است. مثلا محصول یا خدمات‌تان را به مشتریانی از یک شهر یا استان دیگر ارائه بدهید. مک‌فارلند اشاره می‌کند که بسیاری از شرکت‌ها با سرعت رشد بالا در دهه‌های گذشته، بر رشد بازار به‌عنوان استراتژی رشد اصلی‌شان تمرکز کرده‌اند. مثلا شرکت کارگزینی اکسپرس (Express Personnel) (که اکنون «متخصصان استخدام اکسپرس» نام دارد)، یک شرکت کاریابی بود که در شهر اوکلاهما کار خود را آغاز کرد و با مدل شعبه‌ای، دفاتر جدید خود را در سراسر کشور آمریکا افتتاح کرد. در نتیجه، این شرکت خدمات کاریابی خود را در ۵۸۸ نقطه‌ی مختلف ارائه داده است و به پنجمین شرکت کاریابی در آمریکا تبدیل شده است.
۳. کانال‌های ارتباطی جایگزین
این استراتژی رشد شامل دنبال کردن مشتریان به شیوه‌ای متفاوت مثل فروش آنلاین محصولات است. زمانی که شرکت اپل بخش خرده‌فروشی خود را راه‌اندازی کرد، از استراتژی راه جایگزین استفاده نمود. استفاده از اینترنت به‌عنوان ابزاری برای مشتریان‌تان، جهت دسترسی به محصولات یا خدمات شما به شیوه‌ای جدید، یک استراتژی کانال ارتباطی جایگزین است.
۴. توسعه‌ی محصول
یک استراتژی کلاسیک، شامل توسعه‌ی محصولات جدید برای فروش به مشتریان کنونی و نیز مشتریان جدیدتان است. اگر حق انتخاب دارید، احتمالا ترجیح می‌دهید که محصولات جدیدتان را به مشتریانی که اکنون دارید، بفروشید. چون مک‌فارلند می‌گوید فروش محصولات به مشتریان کنونی، آسان‌تر و کم‌خطرتر است تا اینکه بخواهید محصول جدید را به مشتری جدید بفروشید.
۵. محصولات جدید برای مشتریان جدید
گاهی شرایط بازار شما را وادار می‌سازد که محصولاتی جدید برای مشتریانی تازه بسازید. مثل شرکت پولاریس که تولیدکننده‌ی وسایل تفریحی در شهر مینه‌پولیس بود. برای سالیان طولانی این شرکت فقط ماشین‌های مخصوص حرکت روی برف تولید می‌کرد. اما بعد از چند زمستان معتدل، شرکت در وضعیت بحرانی قرار گرفت. خوشبختانه این شرکت به‌طور موفق شروع به ساخت اتومبیل‌های چهارچرخ مناسب برای تمام فصول کرد و به بازاری کاملا جدید وارد شد. به طور مشابه، شرکت اپل هم با معرفی آی‌پاد از این استراتژی استفاده کرد. چیزی که باعث شد تا آی‌پاد محصولی فوق‌العاده شود، این بود که امکان فروش آن، مستقل از رایانه‌های اپل وجود داشت و در عین حال، باعث معرفی تعداد بیشتری از مشتریان به رایانه‌های اپل می‌شد. مک‌فارلند معتقد است که آیفون هم تأثیری مشابه داشت؛ زمانی که مشتریان از ظاهر و رابط کاربری آن لذت بردند، به سایر محصولات اپل نیز علاقه‌مند شدند. اگر می‌خواهید یکی از استراتژی‌های رشد گسترده را انتخاب کنید، باید به شکل ایده‌آل هر بار فقط یک گام از پله‌های نردبان را بردارید. چرا که هر پله خطرها، عدم اطمینان‌ها و تلاش‌های خاص خود را به همراه دارد. مک‌فارلند می‌گوید که گاهی پله‌ی انتخابی را بازار به شما تحمیل می‌کند و گاهی انتخابی جز دست زدن به خطرات بزرگ‌تر ندارید.
استراتژی‌های رشد یکپارچه
اگر تمام مراحل در مسیر استراتژی رشد گسترده را پیموده باشید، آن وقت می‌توانید رشد از طریق مالکیت یا استراتژی‌های رشد یکپارچه را در نظر بگیرید. مشکل این است که حدود ۷۵ درصد از این استراتژی‌ها در رسیدن به ارزش‌ها یا اهدافی که برای‌شان پیش‌بینی شده است، شکست می‌خورند. البته در بعضی موارد، یک ادغام می‌تواند کل بحران را پایان بدهد، مثل معامله‌ی اِی او ال – تایم وارنر (AOL-Time Warner). با این حال، سه جایگزین مناسب در زمان پیاده‌سازی یک استراتژی رشد یکپارچه وجود دارد. آنها عبارتند از:
۱. افقی
این استراتژی رشد شامل خرید یک یا چند کسب‌وکار رقیب است. استفاده از چنین استراتژی نه‌تنها به رشد شرکت شما کمک می‌کند، بلکه مانعی را که در آینده بر سر راه رشد شما قرار می‌گیرد (یک رقیب واقعی یا بالقوه) نیز از بین می‌برد. مک‌فارلند می‌گوید که بسیاری از شرکت‌های موفق مثل پِیچکز (Paychex) که یک شرکت پردازش حقوق است و اینتویت (Intuit)، سازنده‌ی نرم‌افزار حسابداری و مالیاتی کسب‌وکارهای کوچک و شخصی، رقبای اصلی خود را طی سال‌ها خریداری کردند تا هم راه میان‌بری برای توسعه‌ی محصول و هم راهی برای افزایش سهم‌شان در بازار باشد.
۲. به سمت تأمین‌کننده (Backward)
استراتژی رشد یکپارچه‌ی «به سمت تأمین‌کننده»، شامل خرید یکی از عرضه‌کنندگان به‌عنوان راهی برای کنترل بهتر زنجیره‌ی عرضه است. انجام چنین کاری به شما کمک می‌کند تا محصولات خود را سریع‌تر توسعه بدهید و همچنین ارزان‌تر تولید کنید. برای مثال، فَستِنال که شرکتی در شهر وینونا در ایالت مینسوتا است و لوازم صنعتی و پیچ و مهره (در کنار چیزهای دیگر) می‌فروشد، تصمیم گرفت تا به‌عنوان راهی برای معرفی توانمندی‌های تولیدش به مشتریان بزرگ‌ترش، تعدادی از سازندگان ابزار و قالب را بخرد.
۳. به سمت مصرف‌کننده نهایی (Forward)
مالکیت همچنین می‌تواند متمرکز بر خرید شرکت‌های جزئی باشد که بخشی از زنجیره‌ی توزیع هستند. برای مثال، اگر شما یک تولیدکننده‌ی پوشاک مثل چیکوز بودید که در شهر میرز در فلوریدا قرار دارد، می‌توانستید کارتان را با خرید فروشگاه‌های خرده‌فروشی به‌عنوان ابزاری برای ضربه‌زدن به رقیبان‌تان شروع کنید.
متنوع‌سازی
یکی دیگر از مدل‌های استراتژی رشد که در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ محبوب بود و امروز کمتر استفاده میشود، متنوع‌سازی نامیده میشود که شما شرکت‌تان را با خرید شرکت دیگری که کاملا بی‌ارتباط با کسب‌وکارتان است، توسعه می‌دهید. شرکت‌های بزرگی مثل جنرال الکتریک دارای شرکت‌هایی در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار هستند که تکیه‌شان فقط بر روی عملکرد مالی آنهاست. به همین دلیل جنرال الکتریک دارای بخش انرژی هسته‌ای، بخش تولید ماشین‌آلات ریلی و بخش خدمات مالی است که همه زیر پوشش یک شرکت قرار دارند. به نظر مک‌فارلند این نوع استراتژی رشد مملو از خطر و مشکلات است و این روزها کمتر قابل اجرا به نظر می‌رسد.
چطور رشد خواهید کرد؟
استراتژی‌های رشد هیچ‌گاه در خلأ اتفاق نمی‌افتند و علاقه‌مند بودن به تغییر، در واکنش به بازخوردهای بازار، به اندازه‌ی پیاده‌سازی یک استراتژی مهم است. به گفته‌ی مک‌فارلند، اغلب شرکت‌ها یک سال را صرف تدوین استراتژی می‌کنند و زمانی که آماده‌ی پیاده‌سازی آن هستند، بازار تغییر کرده است. به همین دلیل وی به شرکت‌ها توصیه می‌کند که در ۹۰ روز یک استراتژی رشد را توسعه بدهند و به این کار «طراحی سریع بنگاه اقتصادی» می‌گوید. به یاد داشته باشید که گاهی بهترین رویکرد، «انتخاب یک پله در یک زمان» است.
