چگونه به افراد در کشف کاری که آنها را به وجد می آورد کمک کنیم؟

مطالب زیادی درخصوص نقش رهبر در انگیزش، مشارکت بخشیدن و آشکار کردن نقاط قوت افراد نگاشته شده است. با این حال، تحقیقات حاکی از آنند که کارهای بسیار بیشتری می توانند در این راستا انجام گیرند. یکی از مقالات پر استناد مطالعۀ دِلویت (2014) است که دریافته «نزدیک به 87% از نیروی کار آمریکا قادر به دستیابی به پتانسیل کامل خود نیستند زیرا نسبت به کاری که انجام می دهند هیجانی حس نمی کنند.» این شکاف حائزاهمیت است زیرا «کارکنان پرشور نسبت به دستیبابی مستمر به سطوح بالاتر عملکردی متعهد هستند». رابرت کاپلان، نویسندۀ کتاب «کاری که برای آن ساخته شده اید» بیان می دارد: «مطالعات بی شمار راجع به افراد بسیار اثربخش حاکی از وجود یک همبستگی قوی میان باور به مأموریت، لذت بردن از شغل، و عملکرد عالی است.» اگر واقعاً شور و هیجان نقشی مهم در عملکرد عالی و پتانسیل افراد بازی می کند، یک رهبر چگونه می تواند آنها را به سوی علاقمندی هایشان هدایت کند؟

ذهنیت یک رهبر خدمتگزا (servant leader) را اقتباس کنید. در مواجهه با حجم کاری سنگین، بسیار محتمل است که هرگونه تعامل با کارکنان زیردست تبدیل به یک مکالمۀ پرعجله گردد که صرفاً بر روی انجام کارها یا حل مشکلات تمرکز می ورزد. پرورش دیگران در جهت علاقمندی هایشان نیازمند تغییر در نگرش های افراد است. گرچه نویسندگان بسیاری درخصوص مفهوم رهبری خدمتگزار نوشته اند، یکی از بهترین تعاریف متعلق به رابرت گرینلیف است که برای اولین بار این عبارت را در مقاله ای که در سال 1970 منتشر ساخت به کار برد. در این مقاله، گرینلیف می نویسد: «یک رهبر خدمتگزار بالاتر از هرچیز یک خدمتگزار است؛ این رهبری با احساس طبیعی میل به خدمت آغاز می شود. بهترین آزمون- که مدیریت آن نیز دشوار است – پرسیدن این پرسش است: آیا گیرندگان خدمت در مقام آدمی رشد می کنند؟ آیا پس از دریافت این خدمات تبدیل به اشخاصی سالم تر، خردمندتر، مستقل تر شده و خود نیز تمایلی برای خدمتگزار شدن پیدا می کنند یا خیر؟»

به دیگران در رهاسازی و کشف علاقمندی هایشان کمک کنید. می توانید با دادن فرصت مکث و تفکر به کارمندانتان به آنها کمک کنید دریابند که چه چیز آنها را بر سر کار به هیجان می آورد. از نکات طبیعی در جریان کار برای پرسیدن سؤالاتی از این قبیل استفاده کنید.

•  به دنبال تجربیات جدید: چه چیزی در این پروژه یا ابتکار تازه شما را به وجد می آورد؟ چه مهارت هایی را می توانید به کمک این تجربه پرورش داده و یا بیاموزید؟

•  پس از نقاط عطف: نسبت به چه چیز در آن تیم یا پروژه احساس عالی داشتید یا به آن افتخار می کردید؟ چه چیز درخصوص آن پروژه، رویداد یا ابتکار برایتان پرارزش، معنادار یا الهام بخش بود؟

•  در بررسی های عملکرد سالیانه: آرمان حرفه ای شما طی سه تا پنج سال آینده چیست؟ این نقش چگونه به شما کمک می کند تا به آنجا برسید؟ چه چیزی در حال حاضر الهام بخش شماست؟

کارتان را در تقاطع میان علاقمندی ها و کمک، اولویت بندی کنید. با در دست داشتن اطلاعات بیشتر، می توانید به تبیین بهتر نقطۀ شیرینی که در آن علاقمندی ها و کمک به تیم یا سازمانتان با هم همپوشانی پیدا می کنند کمک کنید.

به این موضوع که دادن فرصت های بیشتر به کارمندان یا دادن تکالیف ورای توانایی هایشان کلید رهاسازی علاقمندی های آنهاست بیشتر دقت کنید. این نقطه می تواند منجر به همان چیزی شود که مایکل ای. کیبلر نام آن را «نیمه خاموشی» می گذارد- واژه ای که برای توصیف بخشی از چرخۀ زندگی ستاره استفاده می شود. همانطور که کیبلر نیز عنوان می دارد، «این افراد در ظاهر عملکرد خوبی دارند: ساعات بسیاری را در مکان های مختلف زمانی در جلسات و تماس های تلفنی می گذارنند و تمامی چیزهای درست را در جلسات بیان می کنند. با این حال، این کارکنان اغلب مستغرق در کارشان هستند و نتیجۀ قابل پیشبینی نیز بریدن و بی علاقگی است.»

باید بدانید که چه زمان به پیشرفت رو به جلوی کسی کمک کنید. شما عملاً قرار نیست همواره کار یا فرصت هایی را در اختیار کارمندانتان قرار دهید که در حوزۀ «علاقمندی» آنها قرار گیرد. کلید این کار دریافتن زمانی است که یک نقش، مسیر طبیعی خود را رفته است. از نوع رئیسانی نباشید که به دیگران آزادی نمی دهند و یا دیدگاهشان نسبت به یک فرد از گذشتۀ او فراتر نمی رود. اجازه ندادن به زیردستتان برای پیشرفت و حرکت و گشودن بال هایشان می تواند باعث از دست رفتن شور و هیجان آنها گردد.

مقاله ای از مجله کسب و کار هاروارد با عنوان «رازهای اَبَرمدیران» (2016) که مبتنی بر بررسی چندین کتاب و بیش از 200 مقاله است، به چگونگی «پذیرش شبکه سازی» از سوی اَبَرمدیران می پردازد. این رؤسا می دانند که «اشخاص باهوش، خلاق، و انعطاف پذیر مایل به داشتن حرفه هایی با ضرباهنگ بالا هستند. حتی پس از اینکه کسی از سازمان آنها می رود، این ابر رئیسان به ارائۀ پند، توصیه های شخصی و عضویت در شبکه هایشان ادامه می دهند.»

کمک به دیگران در جهت پرورش علاقمندی هایشان می تواند بخش رضایت بخش رهبری باشد. با اتخاذ طرز تفکر یک رهبر خدمتگزار، کمک به دیگران برای رشد و یافتن علاقمندی ها و نیز حمایت از حرفۀ دیگران فراتر از نقش کنونی شان، نه تنها میزان مشارکت شما افزایش خواهد یافت، بلکه قادر به ایجاد روابط بلندمدت تری نیز خواهید شد.

تانی کال

برگرفته از hbr

اسکیل ما