ایجاد ارتباط بین رهبر و اعضای تیم

 به عنوان یک رهبر درست نیست که با همه ی اعضای تیم به یک شیوه رفتار کنید. مثلاً شاید شما اعضایی در تیم خودتان داشته باشید که روابط تان با این افراد را از طریق اعتمادی که به آن ها دارید توسعه داده اید. به این صورت که به آن ها اطمینان دارید، آن ها سخت کار می کنند و هرگز اجازه نمی دهند که شما دچار افول شوید. چنین اعضایی در تیم برای شما بسیار با ارزش بوده و شما می توانید از طریق ارائه ی پروژه های چالش برانگیز به این افراد توجه ویژه ی خود را به آن ها معطوف دارید.

همچنین شاید افرادی در تیم خود داشته باشید که از نظر شما مقبولیت کمتری دارند. این افراد ممکن است اهداف حرفه ای نداشته و از شایستگی کمتری برخوردار باشند. بنابراین شما نمی توانید به سادگی به آن ها اطمینان کنید.

آیا تا به حال پیش آمده که به تحلیل این قضیه بپردازید که چرا نمی توانید به برخی افراد اعتماد کنید؟ آیا این کار درست است یا غلط، آیا شما بد گمان هستید یا این که آن ها غیر قابل اعتماد هستند؟ آیا شما به صورت ناخودآگاه فرصت هایی را که ممکن است منجر به رشد و موفقیت آن ها کمک کند را از آن ها دریغ می کنید؟

این وضعیت بیان کننده تئوری مبادله رهبر – عضو است. این تئوری LMX  (leader-member exchange theory) یا تئوری ارتباط عمودی دوتایی نامیده می شود و به این موضوع می پردازد که چگونه مدیران و رهبران باید ارتباط خود با اعضای تیم شان را گسترش و بهبود دهند و توضیح می دهد که چگونه این روابط می توانند هم موجب رشد و هم موجب پس رفت اعضاء شود.

شناخت تئوری

 توجه این تئوری بر بهبود و گسترش روابط بین مدیران و اعضای تیم آن ها است. این تئوری بیان می کند که همه ی روابط بین مدیران و زیردستان از سه مرحله عبور می کنند. این مراحل شامل سه مورد می باشد : ۱. نقش پذیری ۲. نقش سازی ۳.روزمره کردن نقش.

اکنون به شرح هر کدام از این موارد می پردازیم.

۱.نقش پذیری

نقش پذیری زمانی رخ می دهد که افراد برای اولین بار به گروه می پیوندند. در این زمان مدیران به ارزیابی توانایی ها و مهارت های افراد می پردازند.

۲. نقش سازی

اعضای جدید شروع به کار کردن بر روی پروژه و آن دسته از وظایفی که در تیم به آن ها محول شده است، می کنند. در این مرحله، به طور کلی مدیران انتظار دارند که اعضای جدید تیم سخت کار کنند و در نقش جدیدی که به آن ها محول شده، وفادار و قابل اعتماد باشند. این تئوری بیان می کند که مدیران در این مرحله (اغلب به صورت ناخودآگاه) اعضای جدید تیم را به یک یا دو گروه تقسیم می کنند.

اعضای درون گروهی: اگر اعضای تیم وفاداری، قابل اطمینان بودن و توانایی های خودشان را ارتقاء و بهبود بخشند، آن ها جزء اعضای درون گروهی می شوند.

این گروه از اعضایی تشکیل شده که مدیر به آن ها اطمینان بیشتری داشته و توجه بیشتری به این گروه نشان می دهد. همچنین آن ها را برای مشاغل چالشی و هیجان انگیز آماده می کند و فرصت ها و آموزش های اضافی برای پیشرفت را در اختیار آن ها قرار می دهد. به علاوه هر کدام از اعضای این گروه یک به یک با مدیر وقت می گذرانند. اغلب، افراد این گروه ها شخصیت و اخلاق کاری مشابه به مدیر را دارند.

اعضای برون گروهی: اگر اعضای گروه در راستی و صداقت به مدیر خیانت کنند و یا بی انگیزگی یا بی کفایتی خود را بهبود نبخشند و اصلاح نکنند آن ها در میان این دسته قرار می گیرند. مشاغل اعضای این گروه اغلب محدود و غیر چالشی است. اعضای برون گروهی تمایل کمتری به ارتباط با مدیر داشته و اغلب فرصت هایی برای رشد و پیشرفت دریافت نمی کنند.

۳. روزمره کردن

در این مرحله، کارهای روزمره بین اعضای تیم و مدیر پایه گذاری می شود. اعضای درون گروهی برای جلب نظر مثبت مدیر سخت کار می کنند. آن ها به واسطه ی نشان دادن صداقت، توجه، یکدلی، شکیبایی و مقاومت این کار را انجام می دهند.

اعضای برون گروهی ممکن است به مخالفت با مدیر بپردازند. چرا که نزدیک شدن به اعضای برون گروهی بسیار سخت است و یکباره با مقاومت شدید روبه رو می شوید. اعضای برون گروهی ممکن است پیش از شروع کار تغییراتی را در بخش ها یا سازمان ایجاد کنند.

برای مثال، اعضای درون گروهی تیم اغلب درخشان تر می شوند و مدیر در وظایف و انجام کارهای مهم به آن ها اعتماد دارد. همچنین این گروهی است که مدیریت بیشتر با آن ها صحبت می کند و آن ها از حمایت ها و نصایح مدیریت بهره برده و فرصت های بهتری برای رشد و پرورش مهارت هایشان در اختیارشان قرار می گیرد. بنابراین، به طور طبیعی این افراد بیشتر به بهبود وتوسعه ی نقش خود می پردازند.

این دسته بندی برای اعضای برون گروهی نیز صدق می کند. مدیر زمان کمتری را برای حمایت و پرورش این گروه سپری می کند. آن ها مأموریت های چالشی و فرصت های کمتری را برای آموزش و پیشرفت دریافت می کنند به همین علت آن ها کمتر مورد آزمون و خطا قرار می گیرند و شانس کمتری برای تغییر نظر مدیریت دارند.

تئوری در عمل

شما به کمک تئوری تبادل رهبر – عضو می توانید این آگاهی را کسب کنید که چگونه اعضای تیم خود را درک کنید. برای انجام این کار مراحل زیر را دنبال کنید.

۱.شناسایی اعضای برون گروهی تیم

این یک فرصت است که بدانید چه کسانی در دسته ی برون گروهی تیم شما هستند. وقت بگذارید و نام آن ها را یادداشت کنید. سپس به تجزیه و تحلیل این مورد بپردازید که چه چیزی باعث شده این افراد کمتر مورد توجه قرار گیرند. آیا این افراد کار خاصی را انجام داده اند که باعث شده اعتماد شما را از دست دهند؟ آیا در محیط کار رفتار بدی از خودشان نشان داده اند؟ آیا به راستی این افراد نامناسب هستند، یا از انگیزه ی کمی برخوردار اند؟ کارهایی را که آن ها انجام داده اند را تجزیه و تحلیل کنید و واقعیات را با برداشت و احساس خودتان مقایسه کنید. این مقایسه را انجام دهید، شاید شما به طور ناخودآگاه مواردی را نادیده گرفته باشید.

۲.پایه گذاری مجدد روابط

برای شما به عنوان رهبر این یک امر مهم است که با ایجاد توجهی معقولانه و مناسب به نوسازی روابط با اعضای برون گروهی بپردازید. افرادی که از رابطه ی خوب و با کیفیتی با مدیر و رهبر خود برخوردار اند دارای روحیه ی بالاتری نسبت به دیگر افراد که چنین روابط با کیفیتی با مدیر ندارند، هستند. بنابراین شما و سازمانتان می توانید از طریق ایجاد روابط بهتر نتایج سودمندتری بدست آورید.

این را در نظر داشته باشید که احتمالاً اعضای برون گروهی نسبت به هرگونه توجه و حمایتی از طرف شما محتاطانه عمل می کنند. چرا که احتمالاً آن ها قبل از این همچین چیزی را تجربه نکرده اند.

ابتدا با هر یک از اعضای تیم به صورت یک به یک دیدار داشته باشید و وقت بگذارید تا متوجه شوید که آیا آن ها از کار خود راضی هستند یا خیر؟ اهداف شغل و حرفه ی آن ها چیست؟ شما چه کاری می توانید برای چالشی و جذاب شدن کار آن ها انجام دهید؟

به علاوه این جلسات رو در رو با اعضاء به ایجاد یک قرار داد روانی بین شما و افراد از طریق ناگفته های مفید و سودمندی که آن ها انتظار شنیدن آن را از رهبرشان دارند، کمک می کند. اگر این افراد از اعضای برون گروهی تیم شما باشند ممکن است که احساس کنند این یک برنامه ی روانشناسی است و دچار شکست و یأس شوند.

همچنین لازم است تا شما عواملی را که باعث برانگیخته شدن آنها می شود را کشف کنید. زمانی که شما به برقراری ارتباط مجدد به صورت جلسات رودر رو با اعضای تیم می پردازید؛ به گونه ای معقولانه این کار را انجام دهید تا این حس را در افراد ایجاد کنید که این روابط ادامه خواهد داشت و پایدار اند.

همچنین می توانید مدیریت از طریق قدم زدن در محیط کار را تمرین کنید. گاهی دفتر خود را ترک کنید تا اگر افراد در انجام وظایف یا پروژه هایشان به کمک احتیاج داشتند به آن ها کمک کنید. سعی کنید تا از سطح شخصیتی اعضای تیم خود آگاه شوید.

۳.فرصت آموزش و گسترش فرصت ها را برای افراد فراهم آورید.

به یاد داشته باشید که بزرگترین مزیت تئوری مبادله رهبر – عضو هشداری است که به شما در رابطه با اولویت هایی می دهد که ممکن است به صورت ناخودآگاه و ناعادلانه در رابطه با برخی از اعضا در نظر بگیرید. این تئوری به شما پیشنهاد می دهد که فرصت های مناسب برای آموزش، بهبود، توسعه و پیشرفت در اختیار اعضای تیم تان قرار دهید.

اعضای برون گروهی تیم به واسطه ی ارتباط با شما می توانند از مشاوره یا راهنمایی های سودمندی بهره مند شوند. شاید شما بخواهید که آن ها را با فرصت های با ریسک پایین امتحان کنید و توانایی های آن ها را پرورش دهید. در این مورد از استراتژی تخصیص وظایف استفاده کنید تا مطمئن شوید که وظایف و افراد به درستی مشخص شده باشند.

به علاوه اهداف واقع گرایانه و مؤثر برای تیم تعیین کنید. همچنین شما می توانید با استفاده از جدول شبکه ای سه در سه (یا جعبه ی نُه تایی) میزان انرژی آن ها را ساعت به ساعت ارزیابی کنید و آن ها را به سمت فرصت هایی برای رشد هدایت کنید.

توجه : یک مسأله ای که در تئوری مبادله رهبر-عضو وجو دارد این است که همه ی اعضای درون تیم به یک اندازه شایسته و صادق فرض می شوند و از اعتبار و پیشرفتی مساوی در پروژه برخوردار هستند. همچنین ممکن است این فکر را داشته باشیم که همه ی اعضاء صادق، سخت کوش و شایسته هستند، اما در حقیقت آن ها متفاوت هستند.

با استفاده از این تئوری می توانید احساساتی را که نسبت به اعضای تیم دارید، شناسایی و از درست یا غلط  بودن آن ها اطمینان حاصل کنید.

تانی کال

مدیران نو اندیش