برای رسیدن به یک ایده خوب، با بدترین ایده ممکن شروع کنید
ابزارهای خلاقانۀ زیادی وجود دارند که یک طراح می تواند برای متفاوت اندیشیدن استفاده کند، ولی هیچ یک ضدشهودی تر از «تفکر اشتباه» نیست؛ که به آن تفکر معکوس نیز می گویند. تفکر معکوس زمانی است که شما عمداً به بدترین ایدۀ ممکن فکر می کنید، درست برعکس راه حل منطقی یا پذیرفته شده، ایده هایی که ممکن است به خاطر آن به شما بخندند و یا حتی اخراج شوید و سپس از آنها بازگردید تا بتوانید راه هایی جدید برای حل مشکلات کهنه بیابید.
برای مثال یکی از مهمترین اکتشافات در توالی ژنوم آدمی توسط فرِد سنگِر انجام شد. او کسی بود که فرایند خود برای رسیدن به پیشرفت غیرمنتظره اش را معکوس ساخت. همانطور که سیدارتا موکرجی در کتابش با عنوان «ژن» توضیح می دهد، سَنگِر «استراتژی خود را معکوس ساخته و به جای تجزیۀ DNA سعی در ساخت آن داشت». بدین ترتیب، تفکر غلط او دومین جایزۀ نوبل شیمی را در سال 1980 برای کمک به توالی ژنتیک برایشان به ارمغان آورد.
سرآشپز بزرگ آرژانتینی فرانکویس مالمن که در سری مستندات نتفلیکس با عنوان «میز سرآشپز» نیز ظاهر شده، کنج راحت رستوران هایش را برای آشپزی در میان حیات وحش پاتاگونیا بدون هیچ آشپزخانه یا کمک آشپزی ترک کرد. او با گروهی از تازه کاران جوان مسافرت می کند که یا هیچ تجربه ای در این زمینه ندارند و یا بسیار کم تجربه اند. او نام آنها را «سرآشپزان کولی» گذاشته است- تیمی که مدام در حال گردش است. تفکر غلط او راجع به کارهای سرآشپزی و چگونگی انجام آن منجر به خلق تجربیات آشپزی بسیار منحصربه فردی برای مالمن شده که ممکن بود در محیط یک رستوران مرسوم هرگز به وقوع نپیوندند.
میکی مک مانوس از کارکنان تیم تحقیق اتودسک و مدیرعامل مایا دیزاین تجربه ای جالب راجع به تفکر معکوس دارد.مک مانوس نقشش را با کارآموز خود به نام لیزا روتزینگر عوض کرد و بدین ترتیب لیزا رئیس و میکی هم تبدیل به «کارآموز دون پایه» شد. آنگونه که میکی شرح می دهد: «نقش ما به عنوان رهبر آن است که سوپر قهرمان باشیم، از راه برسیم و از فجایع جلوگیری کنیم. ولی بهترین کاری که می توانید انجام دهید خدمت به دیگران است. با خود اندیشیدم شاید نقش من آنست که دوست صمیمی زیردستانم باشم. موانع را از سر راه آنها برداشته و به اَبَرقهرمان اجازه بدهیم پرواز را بیاموزد». هنگامی که لیزا کار خود را در اتودسک شروع کرد، مک مانوس یادداشتی با برخی موضوعات تحقیقاتی در اختیار وی گذاشت: اینترنت اشیا (IoT)، یادگیری ماشینی، و طراحی مولد. سپس به او گفت که وظیفه اش «کشف چیزهایی است که او نمی داند» و سپس به او اجازه داد تا در مدتی که خودش در مسافرت به سر می برد رئیس خودش باشد. زمانی که بازگشت، یافته های او بسیار بحث برانگیزتر از چیزی بود که او انتظارش را می کشید. آنها اکتشافات لیزا را بر روی یکی از پروژ ه های تحقیقاتی اتودسک به نام “Primordial” پیاده کردند و به اصرار مک مانوس، لیزا پروژۀ مزبور را برای 400 نفر از مدیران ارشد اجرایی و مشتریان ارائه کرد.
ساختاردهی مجدد مک مانوس به رهبری، رهبر به عنوان رفیق و کارآموز به عنوان اَبَرقهرمان، سه اصل قدرتمند را خاطرنشان می سازند که نوآوری و اکتشاف را به همراه می آورند.
1. آغازگر باشید
یک سخن معروف از استاد ذن به نام شونریو سوزوکی اینگونه می گوید: «احتمالات بسیاری در ذهن یک تازه کار هست؛ ولی در مغز یک متخصص احتمالات اندکی وجود دارد». تازه کار بودن چشم انداز ما را تغییر می دهد و همانطور که این عبارت نیز بر آن تأکید دارد، ذهن ما را به احتمالات بسیاری می گشاید. در مقام یک تازه کار، شما بیشتر گوش می دهید و برای یادگرفتن از همگان مشتاق تر و کنجکاوتر هستید. ما اجازۀ یادگیری مدام را به خود می دهیم. همانگونه که میکی نیز دریافته، این تواضع پاداش خود را به همراه خواهد داشت.
دیدگاه های بحث انگیز لیزا که ناشی از تازه کار بودن او بود، ذهن مک مانوس را به ایده های جدیدی گشود و موجب الهام او شد. مک مانوس نام این جایگاه جدید را به جای کارآموز ورودی، «کارآموز خروجی» می گذارد، یعنی کسی که آنجاست تا همانند یک تازه کار بیاموزد، حتی اگر بیشترین تجربیات را نیز داشته باشد. برای اینکه درک کنید چقدر این رویکرد خلاقانه است، کافی است تصور کنید که به کارآموز یا دون پایه ترین کارمند خود بگویید که دوشنبه بیا، درحالی که من کارآموز تو هستم!
2. نمایندگی بدهید
گوش دادن به افراد به جای دیکته کردن کاری که می خواهید انجام دهند ابزار لازم برای بررسی، اِعمال ایده ها و اخذ نتایج را به آنها می دهد. چه مشکلاتی بر سر راه تیم شما وجود دارند؟ داشتن یک دید کلی (یا در این حالت، دیدگاه یک دوست) مزیت دیدن موانع یا چالش ها را در بردارد و افزون بر این، اعضای تیم نیز در نقش های ابرقهرمان، خود را مسئول حل مشکلاتشان خواهند دانست.
دارا داتز به کمک NGO ی خود با نام “Field Ready” در حال برداشتن موانع بهبود سریع در فاجعه های انسانی است. به جای تکیه بر زنجیره های عرضۀ گران قیمت و کند برای وارد کردن امداد، این سازمان به کمک تکنولوژی و مهارت، به کمک افراد در نواحی مصبت زده می شتابد تا تجهیزات لازم برای حفظ جانشان را در محل به آنها ارائه کند. برای کمک به قربانیان فاجعه برای درک بهبودشان، تیم های این سازمان کار خود را با گوش دادن آغاز می کنند. ناگهان قربانی درمی یابد که یک ابرقهرمان است و طراحان و مهندسان دوستان او هستند و می خواهند به او در یافتن بهترین راه حل ها کمک و همکاری کنند. قدرتمندساختن تیمتان با دادن نمایندگی به افراد، اجازۀ ارائه راه حل و نوآوری را می دهد؛ درست همانند کاری که مک مانوس با لیسا انجام داد؛ یعنی با گوش دادن به یافته هایش، تشویق او به مشارکت در کار و سرانجام، دادن توجه لازم برای انجام سخنرانی نهایی.
3. سلسله مراتب را دور بیندازید
رابطۀ اَبَرقهرمان، رفاقتی که میکی با لیزا برقرار کرد، موجب شد تا سلسله مراتب مورد انتظار از میان برداشته شود. او میز لیزا را در کنار مدیرعامل قرار داد و به او اجازه داد تا در اطراف قدم زده و از همگان سؤال بپرسد، من جمله مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد تکنولوژی. «لیزای 23 ساله به خوبی از عهدۀ ارائه برآمد و توانست در مقابل 400 نفر از مدیران ارشد اجرایی به سخنرانی بپردازد؛ من جمله مهمترین مشتریان که همگی چشم هایشان را به نحوۀ ارائۀ او دوخته بودند.» وقتی به اشخاص در پایین ترین رده های نردبان حرفه ای اجازۀ تصدی نقش اَبَرقهرمان را می دهیم و خود عقب نشسته و سعی می کنیم از آنها یاد بگیریم، بهترین ایده ها ممکن است به منصۀ ظهور برسند.
لیزا پیش از بازگشت به دانشگاه یک نیم سال دیگر کارآموزی را نیز در اتودِسک گذراند. او سپس فارغ التحصیل شد و اکنون به عنوان یک استراتژیست قرار است به صورت تمام وقت به اتودسک بپیوندند. میکی نیز همچنان به عنوان اَبَرقهرمانی است که سعی دارد دوست صمیمی زیردستانش باشد. او به آنچه نمی داند اقرار می کند و همیشه سعی دارد در طول مسیر چیزهای بیشتری بیاموزد.
به خاطر داشته باشید که کلید سبکِ تفکر اشتباه، شروع با یک ایدۀ به ظاهر بد برای به چالش کشیدن وضع موجود، و سپس وادار کردن خود به تصور ایده های جدید و انقلابی فراتر از پیش پنداشت هایمان است. وقتی به خود اجازۀ داشتن ایده های بد را می دهیم، اغلب بهترین ایده ها به ذهنمان خطور می کنند.
برگرفته از hbr
